I går gav jeg mit bud på de fem ting, der står på næste års strategiblok hos bureaudirektørerne. Nedenfor vover jeg pelsen og udpeger fem strategiske fokusområder, der bør optage CMO’en det kommende år.
Fællesnævneren er, at CMO’en i de fleste virksomheder har fået et større ansvar end marketing, og dermed skal fokusområderne naturligt ses i en bredere kontekst med forretningsudvikling og teknologi.
1. Skabe et ’follower brand’
Der findes to typer brands. Dem, der forfølger dig, for at du skal købe deres produkt. Og dem, du selv forfølger. Ikke kun bogstaveligt på Instagram eller Facebook, men brands, du følger, fordi du synes, de kan bidrage positivt i dit liv, eller fordi du har lyst til at købe deres produkter.
Denne position er, mod forventning, ikke reserveret de sædvanlige veldesignede dyre superbrands, men er i stedet en position, alle CMOs kan (og bør) stræbe efter.
Vi så for nyligt Rema 1000 komme ind på top-10 over de unges favoritbrands sammen med blandt andre Tesla og Apple. En vedholdende brand-strategi, minus madspildsmantra og skarp prissætning har bragt Rema 1000 til en position, der har givet dem førertrøjen på et stærkt konkurrencepræget marked.
Lige præcis dette eksempel bør give enhver CMO i Danmark lysten til at styrke sit brand yderligere i 2018.
2. Brand-polstring
Udviklingen af et follower brand vil bringe de fleste virksomheder langt. Når det er sagt, så er alle brands under beskydning fra direkte og indirekte konkurrenter – og ingen kan føle sig sikker på at bevare sin position og andel af markedet.
Matas og Top-Toy har ikke positioneret deres brands stærkt nok i forhold til deres kunder og bliver nu på rekordtid overhalet af markant stærkere spillere.
Mærsk er pludselig truet af Amazon – en konkurrencesituation, ingen så for fem år siden. Google laver svævende vindmøller, og Vestas overvejer modtrækket. Udenlandske e-shops nupper store markedsandele fra de danske.
Dagligvarehandlen er omvendt det gode eksempel. Her har man faktisk evnet at reagere i tide på konkurrencesituationen med en tværgående stærk private label-satsning, der har skabt brandloyalitet til den enkelte kæde.
Denne private label-satsning har så igen medført, at de klassiske FMCG-brands bliver trængt væk fra hylderne. Hvem havde forestillet sig, at klassiske og hæderkronede brands som Heinz, Libero og Kelloggs en dag skulle føle sig truet af Øgo, Irmas Hverdag eller Änglamark?
Disse voldsomme forandringer er aktuelle i alle brancher – og det er CMO’ens ansvar at polstre brandet til at modstå angrebene udefra.
3. Integration til superplatformene
Superplatformene Facebook, Amazon, Apple, Netflix og Google (populært kaldet FAANG) sætter i endnu højere grad kursen for medieindkøb, data, forbrugeradfærd og segmentering. Samtidig er de selvsamme spillere på vej til at blive markedsledere inden for betaling, fragt, hosting, home assistants og mange andre tjenester.
Det er voldsomt skræmmende, at virksomhederne på mange måder nu er 100 pct. afhængige af superplatforme, der principielt ved mere om kundernes adfærd, end de selv gør.
På den anden side giver det en række muligheder for at skabe en sømløs kunderejse fra markedsføring til salg.
Og selv om det kan lyde lidt skørt i denne digitale tidsalder, så vil der flyttes rigtigt mange marketingkroner væk fra egen digital udvikling, da man naturligt vil integrere med superplatformenes tjenester frem for at udvikle proprietære digitale løsninger og snørklede kunderejser.
Konklusionen er, at integration til superplatformene må være et kardinalpunkt i strategien for 2018.
4. Integreret 1:1-massemarkedsføring
Med kunderejsen som fundament og den ultimative kundeoplevelse som ambition er målet i mange virksomheder at arbejde mere 1:1 i dialogen med deres kunder.
Superplatformenes indtog og den strategiske tilgang til kundeoplevelsen i virksomhederne vil uden tvivl hjælpe brands med at opnå målsætningen om den sømløse kunderejse hurtigere end beregnet.
Næste skridt vil derfor uden tvivl være at integrere den relevante 1:1-kommunikation med de købte medieplatforme. Primært for at øge effektiviteten af den dyre medieindrykning, men også for at skabe en endnu mere integreret kundeoplevelse.
Der er jo ikke den store forskel på konfigurationen af en mobil-ad, en personaliseret e-mail og visningen af en TV-reklame. Så længe data på brugeradfærden lagres og anvendes, så bør man inden for kort tid kunne målrette sine budskaber til den enkelte kunde på tværs af alle platforme.
Vi ser det allerede i sin spæde form hos Sky Sport og på digitale outdoors, ligesom Netflix jo allerede er i fuld gang med at skræddersy dit serievalg.
Fuldt integreret 1:1-massemarkedsføring er ikke en realitet i 2018, men ambitionerne og fundamentet bør støbes det kommende år.
5. Outsourcing vs. Insourcing
Sidste punkt på blokken vedrører koblingen til gårsdagens klumme om bureaudirektørens fokusområder. For hvordan skal man som CMO bruge sit bureau fremadrettet?
Skal man insource de ydelser, man før har fået fra bureauet, eller skal man give bureauet mere ansvar? Ofte er emnet til debat, og da virksomhederne afsætter rigtigt mange penge og tid til ekstern assistance, er det forståeligt.
For mig har svaret dog ikke ændret sig de seneste 15 år: Man skal bruge et bureau eller et konsulentfirma til det, man ikke selv kan finde ud af, det, man ønsker sparring til, det, man ikke selv har tid til, eller det, man ikke ønsker at bruge tid på.
Enkelte bureauer kan eksekvere på alle fire kriterier, men kan af gode grunde ikke være lige gode til alle. Andre bureauer er bedst til én disciplin – og rigtig gode til det. Nogle bureauer er dyrere end andre, men i 90 pct. af tilfældene kan det også ses positivt på leverancekvaliteten.
I min optik er kernen i højere grad, hvilket forretningsproblem virksomheden står overfor, hvilken rolle brandet spiller i den problemstilling, og hvordan et bureau kan bidrage i forhold til at løse problemet. Først dér kan sourcingmodellen besluttes og bureautypen vurderes.
CMO’en vil i 2018 fokusere på at vælge det rette bureau til opgaven, snarere end at tale om insourcing vs. outsourcing.
