4 evolutioner. 2 revolutioner. Jeg har taget fejl 3 gange og har med succes sat dagsorden de andre 3.
Oftere redet irriterende foran bølgen, end på den. Ind imellem følt, at andre tog de gode tanker og stolt gjorde dem til deres.
Rusket i mig selv, og mindet mig om, at når man peger på nogen, så peger tre fingre på én selv. Vi kunne have gjort det endnu bedre med den rette timing, med evnen til at fokusere og med bedre omkostningsstyring – altså i bagklogskabens klare lys. En viden og en erfaring, der tages med i den nye transformation.
Som bureau vil man gerne ramme den perfekte store surfbølge. Vi ligger klar og skvulper i vandet med vores board. Vi tæller, og prøver at forudsige bølger ude i horisonten.
Der kommer den: Transformationen. Større og mere kompleks end før. Nervepirrende spændende. Når det lykkedes at ride den perfekte bølge, så bliver smilet bredere – fagligt og økonomisk.
Den er der. En stor forandring. I mine øjne en af de største. Derude i horisonten, ikke langt væk. Vi skal til at arbejde tværorganisatorisk hos vores kunder, og kreativitet handler nu ikke kun om kommunikation og iscenesættelse. Vi skal kunne levere ind med genialiteter i hele værdikæden og på tværs af alle kundens kontaktpunkter.
Superfint indspark fra Morten Hershøj den anden dag . Jeg er på mange områder enig i mange af pointerne, men kan alligevel ikke lade være med at røre på mig.
Det er vores forbandede pligt at sige vores mening.
Hershøjs påstand er, at vinderne er henholdsvis de store og de små bureauer. Han har nok ret. Og jeg tænker egentlig, at det altid har været sådan.
De små er specialister med en fleksibel omkostningsstruktur. De store har økonomiske og faglige stordriftsfordele. De mellemstore står for meget fedt og har lavere effektivitet, samtidig med at dækningsbidraget på deres største kunde er forskellen på jubel eller total panik.
Men hvornår er et bureau egentlig stort, mellem eller lille?
De grænser, tror jeg, flytter sig. Nu er lille mindre end før, og stor større end før. Det skyldes kompleksiteten. Stordriftsfordelene kommer første senere, fordi du som bureau skal dække bredere, mens du som lille skal holde nallerne fra at have for mange egne produktionsressourcer. Hvorfor? Fordi sinuskurven for opgaver har meget større udsving nu end før.
Altså med mindre du ”bare” er freelancer eller for eksempel i et etableret kreativt par.
Kompleksiteten gør også, at mangfoldigheden hos bureauets soldater bliver bredere. Det stiller nogle helt andre ledelsesmæssige krav. En mere struktureret tilgang, som vores industri ikke er vant til. Og som stifterne/lederne af bureauerne normalt ikke har som deres stærkeste vinge, herunder mig selv.
Transformationen handler rigtigt meget om mennesker. Evnen til at tiltrække de bedste, sætte meget forskellige kompetencer sammen og give dem det bedste rum for at spille sig selv og hinanden bedst.
1,5 år henne i vores Nordlið-fusion og konsolidering af to mellemstore bureauer, så er vi lige nu i gang med at tage temperaturen på, hvad der fagligt holder. Hvad der er vores sweet spot, som vi skal videreudvikle på, og hvad der er mindre kritisk at have med ombord i vores næste fase.
En valgrunde som alle danske bureauer, efter min mening, bør tage med mellemrum. For der er ikke et dansk bureau, der er stort nok til at kunne levere tilfredsstillende på alle de fronter, der kræves i dag. Dem, der siger andet, tror jeg simpelthen ikke på.
Det er meget svært at få kreativitet og tech til at hænge sammen […] Hvis jeg var CMO, ville det være et vigtigt valgparameter for mig, for det er her, slaget står de næste mange år.
Det er evnen til at foretage disse valg og fravalg, der gør et bureau “stort”. Ikke kun på antal medarbejdere, men også i deres faglighed, udsyn, selverkendelse, troværdighed og ikke mindst evne til at levere bedst muligt ift. kundens (og medarbejdernes) forventninger og konkrete behov.
De ”største” bureauer er, efter min mening, dem, der har optimal parathed til at møde deres kunders situation og behov bedst muligt. De bliver det i hvert fald over tid.
Når det så er sagt, så er CMO’erne ude i en megasvær opgave. Et enkelt bureau kan for de fleste virksomheder ikke løse opgaven alene, og hvem skal jeg så som CMO sætte for bordenden? Der er nogen, der bør være lead.
Jeg er nok for subjektiv til at give det rette svar her. Men jeg tror, at det overordnet set er et andet slags bureau, end det der typisk har haft pladsen hidtil. Medmindre det altså tilpasser sig gældende tider.
På den anden side, lad mig dog være lidt subjektiv: Jeg synes, CMO’er skal sætte følgende bureau for bordenden:
1. Det bedste hold
Alt andet lige, så handler det om mennesker i en vidensindustri.
Hvem har det bedste hold til den opgave, jeg skal stille, og den virksomhed, jeg er? Hvem giver sammen med den organisation, jeg selv har, den optimale sammensætning af kompetencer ift. den opgave, der skal løses nu? Men også på sigt, så vi kan have et lagt samarbejde?
Det må være de vigtigste spørgsmål, virksomheden skal stille i sin evaluering af nuværende bureau og jagten på et eventuelt nyt. Hertil spiller kemi og proces for samarbejdet også en afgørende rolle. Vi skal kunne arbejde i samlet flok.
2. Størst forretningsforståelse
En kompetence, kunderne skriger efter. For deres dagsorden er blevet meget mere tværorganisatorisk. Og dermed endnu mere relevant for topledelsen. Produkterne er blevet mere generiske, og med kortere levetid, så bureauet skal ikke kun være kreativt i kommunikationen, men også i udviklingen af services rundt om produktet.
Det kræver i den grad evnen til at forstå kundens forretning og forbrugerne. Og vi kender alle efterhånden udfordringen med at tilvejebringe og forstå kundens data, men det er ikke den fulde udfordring. Det er bare ikke nok i denne kontekst.
Virksomheders konkurrenceevne kommer til at stå og falde på evnen til at aktivere data til konkrete og frugtbare kundeoplevelser. Nye oplevelser, der bringer virksomheden over i mere værdifulde positioner i deres marked.
3. Digital transformation
Den digitale transformation er ikke slut. Tværtom! Den er kun lige startet. Og der vil være best practise.
Men jeg er sikker på, at den optimale rejse er meget forskellig fra virksomhed til virksomhed. Derfor skal de, efter min mening, sørge for at vælge et bureau, som kan tænke specifikt i stedet for at proppe virksomheden ned i et mere standardiseret, digitalt koncept.
For mig at se er denne disciplin naturligvis meget teknik og data, men i høj grad også evnen til at lave digitale løsninger, der har krop og sjæl. Datadrevne løsninger, der beriger virksomhedens produkter og rationelt og emotionelt knytter virksomhedens kunder til sig.
Det er den forståelse, hvorfra briefs til de kreative skal komme. Så de kan skabe fortryllende oplevelser med krop og sjæl. Det er meget svært at få kreativitet og tech til at hænge sammen, og meget få bureauer i Danmark er tætte på at knække den ligning.
Hvis jeg var CMO, ville det være et vigtigt valgparameter for mig, for det er her, slaget står de næste mange år.
Her er lige en opfordring til CMO’erne: Nogen af jer er ikke modige nok til at prøve nyt. Hvis I er i tvivl, så gør det ind imellem alligevel.
4. Kreativitet og idérigdom
Det er bureauets core-produkt. Det er derfor, bureauer eksisterer.
Som virksomhed har du dyb indsigt i din virksomhed og i din industri. Som bureau arbejder vi med mange industrier og typer af virksomheder. Den bredde i kombination med, at vi kan tiltrække medarbejdere, der har lyst til at jonglere med idéer og de store tanker frem for at fordybe sig i en specifik virksomhed – det gør, at vi som bureauer kan skabe et andet rum for idéer og kreativitet, end virksomheder selv kan.
Det er evnen til at udnytte den brede viden. Og de her helt særligt kreative mennesker, der er den værdi, vi som bureauer skal levere effektivt.
Jeg tror som sagt på, at output af vores kreativitet og idérigdom er under stor forandring. Det gør, at der er mange på bureauerne, som skal genopfinde sig selv og tillade sig selv en udvikling af deres kompetencer.
Det starter med selvindsigt. Og en lyst til forandring. Ikke kun hos en selv, men også i forståelsen af ens kollegaer, for de fremtidige kreative løsninger skal laves i samarbejde med flere kollegaer. For eksempel kommer tech-folket til at deltage meget tidligere i de kreative processer, for der ligger meget inspiration i, hvad man kan med den digitale pensel.
5. Samarbejdsvilje og -evne
Bureauer skal arbejde mere sammen på tværs, basta! Det er den eneste mulighed for, at virksomhederne reelt kan få optimal adgang til alle nødvendige kompetencer.
Gennem tiden har jeg prøvet mange samarbejder, og jeg synes generelt, at vi hos os er blevet rigtigt gode til det. Men den nye kompleksitet gør det sværere. Der er langt flere gråzoner og huller i samarbejder på tværs af bureauerne.
Virksomheder gider ikke fnidder imellem bureauerne. Det skal bare spille. Bureauerne må regulere samarbejdet. Sikre, at ansvaret bliver taget, og den bedste løsning på tværs af bureauernes kompetencer bliver valgt.
Det kræver, at man er åben og tænker i storøkonomi frem for mikrooptimering. Det kræver en formalisering af et dynamisk og kundevendt setup. For vores eget vedkommende har vi nogle gode cases i blandt andet Togbureauet, som er en formel virksomhed, der har DSB’s samlede reklamekontrakt, og Energibureauet, der er en vidtgående aftale imellem bureauer, der leverer til Energistyrelsen.
6. Det bureau, der har referencer og mod til at sige sin mening
Det lyder banalt og logisk, men jeg ser for mange bureauer, der taler kunden efter munden. Det er vores forbandede pligt at sige vores mening og at dele ud af de holdninger, der bygger på alle de erfaringer, vi har fra samarbejdet med kunder på tværs af industrier.
Et stærkt bureau er efter min mening et bureau, der proaktivt udfordrer kundens planer, når de har en formodning om, at der kan gøres noget andet – også på et strategisk niveau. Have modet og overskuddet til at påvirke dagsordenen, og samtidigt ikke blive pigefornærmet, når kunden ikke køber idéen.
Og her er lige en opfordring til CMO’erne: Nogen af jer er ikke modige nok til at prøve nyt. Hvis I er i tvivl, så gør det ind imellem alligevel. Men lav så et væddemål med bureauet, for hvis din tvivl vinder, så får du alligevel noget ud af det!
Når vi taler om bureauernes evne til at tilpasse sig fremtiden, er det i øvrigt spændende i MyResearch-analysen at se, hvem 179 CMO’er peger på i lige netop dette spørgsmål. Top-5 består af et kreativt bureau, et såkaldt fullservice bureau, et mediabureau, et digitalt bureau og et strategisk dialogbureau. Alle med 50+ ansatte.
Altså alle store bureauer, hvoraf de tre har konsolideret sig inden for de seneste 24 måneder, hvilket understøtter Morten Hershøjs påstand.
Jeg tror, de bureauer, der er øverst på listen, er der, fordi de er gode til netop at vælge og fravælge. Tilpasse sig, så de har en stærk (aktuel og dagsordensættende) profil og høje kompetencer inden for det, de netop har valgt ud. Også hvis det kræver, at de skal fusionere, skære ned eller på forventet efterbevilling starte nye afdelinger.
Herudover har de naturligvis en stærk muskel (ledelsesmæssigt, nøglemedarbejdere, kulturelt og finansielle ressourcer) til at gøre visioner til planer og derfra gøre dem til virkelighed. En virkelighed, der hjælper deres kunder til at nå deres mål. I sidste ende er det vel egentlig det, de “største” bureauer er de bedste til?
Held og lykke derude, med at få foretaget de rette valg og fravalg. På bureauerne til jeres fokus og positionering. Og hos CMO’erne jeres valg af bureau-setup.
Og husk: Den, der kører i baghjulet på andre, han kommer absolut ikke foran.
