Et kig i Bureaurapporten fra 2007 og frem til i dag viser en støt faldende timepris på de danske bureauer. I faste priser reduceres timeprisen med 2 % om året. Hvis man lægger de støt stigende omkostninger pr. medarbejder oveni, har vi hovedforklaringen på, hvorfor overskudsgraden i den danske bureaubranche falder med ½ % om året.
Hvis de danske bureauer havde været dygtige nok til at øge timeprisen med 1 % om året, ville overskudsgraden i branchen have været 14 % – ligesom i de gode gamle dage – og ikke 10 % som i dag.
På vej mod halvt honorar for det samme arbejde?
Michael Farmer, bureaumand og stifter af Farmer & Company, har i de seneste 25 år arbejdet for bureauer og annoncører.
I efteråret 2015 udgav han bogen Madison Avenue Manslaughter (forordet er skrevet af selveste Sir Martin Sorrell), hvori han påpeger, at (reklame)bureauer er på vej mod selvdestruktion; ikke på grund af den digitale udvikling, men på grund af dårligt lederskab.
Michael Farmer og bogen: Madison Avenue Manslaughter.
Ifølge en analyse foretaget af Farmer & Company er prisen på reklamebureauernes ydelser faldet med 5 % om året i de seneste 10 år.
Prisen falder, fordi bureauernes arbejdsbyrde stiger med 2-3 % om året. Samtidig falder indtægterne med 2-3 % om året. Efter 15 år vil konsekvensen være, at reklamebureauer får halvt honorar for det samme arbejde.
Bureauerne har reageret på udviklingen ved at nedbemande og reducere omkostningerne, men det er, ifølge Farmer, den helt forkerte løsning, hvis bureauerne vil generobre deres position over for kunderne.
Tim Williams fra Ignition Consulting Group er en anden konsulent med speciale i bureauer. Han er enig med Michael Farmer.
Ifølge en undersøgelse fra engelske IPA er det kun 1 ud af 4 bureauer, som betragter prissætning som en kernekompetence. Det er ifølge Tim Williams helt forkert. Det bør være 4 ud af 4.
De bureauer, han har arbejdet med, er alt for fokuserede på omkostninger og alt for lidt på prissætningen af bureauets arbejde. Prissætning er og bliver en strategisk hovedopgave for alle bureauer i disse år.
Både Michael Farmer og Tim Williams mener, at prismodellen i bureaubranchen er uholdbar. Prissætning af bureauers ydelser skal flyttes fra timebaserede til mere værdibaserede. Dine kunder køber ikke bureauets indsats – de køber udbyttet af bureauets indsats.
De fire byggeklodser på rejsen mod en højere timepris
Kunderne vil have tingene hurtigere, bedre og billigere. Der er tale om et internationalt fænomen. Et fænomen som ikke går væk.
Hvis man lytter til de forskellige eksperter på området, er der en løsning. Det er ikke en let løsning, idet den kræver væsentlige ledelsesmæssige og kulturelle forandringer på bureauet.
Løsningen består af fire byggeklodser på rejsen mod en højere timepris: 1) bedre scope of work-kultur, 2) mere værdibaseret prissætning, 3) bedre forhandlingsevner og 4) et stærkere bureaubrand.
Hvis du kan forbedre bureauets evner inden for hver af de fire byggeklodser, er du kommet langt med at få en højere pris for bureauets arbejde.
En bedre Scope of Work-kultur på bureauet
I føromtalte bog, Madison Avenue Manslaughter, fremviser Michael Farmer en case om et anonymt bureau.
I 2005 modtog bureauet 479 briefs fra kunder. I 2013 var tallet steget til 1.506, altså en tredobling. Indtægterne var derimod 15 % lavere end i 2005.
”Always on” i den digitale verden har altså konsekvenser for bureauerne. Der kommer langt flere briefs, og deadlines er meget kortere.
Bureauer skal derfor blive markant bedre til at måle, følge og dokumentere deres ressourceforbrug i form af tid på opgaver. Kun herved har de mulighed for at få en bedre betaling.
Der er et paradoks i, at jo flere timer bureauet anvender, jo flere penge tjener det. Eneste holdbare løsning er at flytte mod mere standardiserede services og faste priser. Jo mere effektivt bureauet arbejder jo større indtjening.
Det kræver en kulturændring i form af nye politikker, værktøjer og organisatorisk disciplin. Farmer kommer hertil med 10 gode råd til implementering af en bedre scope of work-kultur på bureauet.
Hvordan får vi implementeret en scope of work-kultur på bureauet?
1. Erkend det fundamentale problem: Lav en gennemarbejdet historisk analyse af bureauets SOW (scope of work), arbejdsmængde, tilhørende betaling og ressourceallokering pr. kunde.
2. Afstå fra nedskæringer og udskydelse af investeringer: Et formindsket bureau, som ikke har investeret i de rette kompetencer, er ikke løsningen.
3. Lav en ambitiøs handlingsplan for, hvordan bureauet hæver prisen: Hvad skal der til for, at bureauet kan få en bedre betaling for arbejdet? Det kræver bl.a. investering i scope of work-kompetencer.
4. Mål og følg løbende op på bureauets arbejdsbyrde: På alle kunder implementeres et ensartet format til måling af scope of work-arbejdsmængden. Hvad får bureauet betalt for hvilke typer af opgaver?
5. Lav en klar fordeling af ansvarsområder og målsætninger: Ændr kulturen. Få de ansatte til at tage et medansvar for arbejdsmængde, tilhørende betaling og ressourceallokering pr. kunde.
6. Etablér faste opfølgningsprocedurer: Alle medarbejdere får et kvartalsmæssigt review af deres indsats og resultater. Især funktioner med kundekontakt er afgørende for succes.
7. Prioritér, at bureauet bliver betalt for alt udført arbejde: Genforhandlinger tages seriøst og forberedes minutiøst. Det er lettere at få prisen op ved at få betalt for alt udført arbejde end ved at forhandle bedre priser og betingelser.
8. Erkend, at kunderne er styret af ”value for money”: Bureauets opgave er at forbedre vækst og indtjening for kunderne. Bureauet skal signalere, at de er dedikerede til at levere resultater.
9. Hav en holdning til, hvordan kommunikation skaber resultater: Hav en holdning til, hvordan kundernes udfordringer med vækst og indtjening kan løses af kommunikation. Investér i bureauets intellektuelle kapacitet.
10. Opgradér client service og strategisk planning: En client service-funktion skal have strategiske evner. Konkurrenten er managementkonsulenten med speciale i brand performance. Kunderne skal nok finde en løsning på deres udfordringer; det er mere spørgsmålet, om bureauerne er en del af løsningen.
Værdibaseret prissætning handler om test-and-learn, og ifølge Paul Roetzer er der ingen grund til at vente med at få nye kunder eller starte helt forfra. Start med nogle projekter på de eksisterende kunder og evaluér.
En mere værdibaseret prissætning
Både Michael Farmer og Tim Williams mener, at prismodellen i bureaubranchen er uholdbar. Prissætning af bureauers ydelser skal flyttes fra timebaserede til mere værdibaserede. Dine kunder køber ikke bureauets indsats – de køber udbyttet af bureauets indsats.
Bureauets interne omkostninger har altså intet at gøre med den værdi, dit bureau skaber for kunderne. Derfor vil de ikke betale for ineffektive bureauer, hvor den samme opgave kan laves for færre timer af en lavere lønnet medarbejder.
Der er et paradoks i, at jo flere timer bureauet anvender, jo flere penge tjener det. Eneste holdbare løsning er at flytte mod mere standardiserede services og faste priser. Jo mere effektivt bureauet arbejder jo større indtjening.
Paul Roetzer, CEO i marketingbureauet PR 20/20 og forfatter, har skrevet bogen The Marketing Agency Blueprint, hvori han også konkluderer, at fremtidens succesfulde bureauer er bygget op omkring en værdibaseret prissætning.
Paul Roetzer og bogen: The Marketing Agency Blueprint.
Han har selv taget konsekvensen i sit eget bureau, der nu udbyder 102 services fordelt på 19 kategorier. Langt størstedelen er prissat værdibaseret. Hans budskab er ikke, at det er en enten-eller-beslutning, men tværtimod en bevægelse over mod en mere værdibaseret prissætning. Den timebaserede fakturering skal ikke elimineres – det skal bare ikke være den primære indtægtskilde.
Værdibaseret prissætning er mere kompliceret
Værdibaseret prissætning er mere kompliceret. Der skal defineres scope og prissættes rigtigt, og det tager tid at udvikle. Der er masser af gynger og karusseller involveret.
Værdibaseret prissætning handler om test-and-learn, og ifølge Paul Roetzer er der ingen grund til at vente med at få nye kunder eller starte helt forfra. Start med nogle projekter på de eksisterende kunder og evaluér.
Priselasticiteten afhænger af, om kunden selv kan udføre opgaven. Hvis de kan, er ydelsen mere prisfølsom. Herudover sondrer Roetzer mellem ”builder”- og ”driver”-produkter.
Builder-produkter har ikke stor, direkte værdi for kunden. Det har driver-produkter derimod. Det er derfor driver-produkterne, som skal prissættes værdibaseret, imens builder-produkter skal prissættes mere timebaseret.
Der er også situationer, hvor prissætningen har en stor strategisk værdi for bureauet. Eksempelvis i pitche, hvor det sidste argument for at vinde kunden skal findes. Det kaldes en loss leader. Ligesom i detailhandlen. En trafikskaber, som er prissat lavt for at skabe trafik, og som kan anvendes til efterfølgende krydssalg eller opsalg.
De investerede mange ressourcer i at træne bureauets forhandlingsevner og fokuserede hele tiden på at flytte forhandlingen over på værdien af arbejdet frem for at diskutere omkostningerne ved at udføre arbejdet.
Bedre forhandlingsevner
I The Marketing Agency Blueprint refererer Roetzer også til en undersøgelse fra Kurla & Associates, som er en amerikansk konsulentvirksomhed inden for salgstræning.
Når de sammenligner bureauers salgsevner med deres øvrige kunder, ser man, at bureauer er ”elendige” sælgere. De har i den forbindelse identificeret 23 kompetencer hos de bedste sælgere. Af dem er bureauledere kun i besiddelse af de fem.
Ifølge andre undersøgelser er bureauer elendige til at forhandle med især kundernes indkøbsafdelinger. Kunderne er professionelle indkøbere, men det er langt fra alle bureauer, som er professionelle sælgere.
Rick Webb, co-founder af det kreativt funderede digitale bureau Barbarian Group, udgav i 2015 bogen Agency: Starting a Creative Firm in the Age of Digital Marketing– en ledelsesorienteret biografi fra hans 10 år som bureauleder.
Rick Webb og bogen: Agency: Starting a Creative Firm in the Age of Digital Marketing.
Ifølge ham var en af grundpillerne i bureauets succes deres konstante fokus på at dygtiggøre sig i forhandlingerne med kunderne – helt ned til de mindste detaljer i kontrakterne.
De investerede mange ressourcer i at træne bureauets forhandlingsevner og fokuserede hele tiden på at flytte forhandlingen over på værdien af arbejdet frem for at diskutere omkostningerne ved at udføre arbejdet.
Det er en kunstart at hæve og forhandle prisen løbende. Træn det! Især når det handler om procurement. Det er ifølge Rick Webb det bedste sted at se, om du er blevet bedre.
Et stærkere bureaubrand
Timeprisen er ifølge Rick Webb afhængig af bureauets evne til at lave “great work”. For Barbarian Group var det afgørende at blive kendt for de gode ideer. Succes blev målt på at spytte gode ideer ud hver dag. Det byggede deres bureaubrand, og snart blev de et power brand. Og power brands har en price premium i forhold til handelsmærker.
Er dit bureau et power brand eller et handelsmærke?
Tim Williams har skrevet en hel bog om positionering af bureauer: Positioning for Professionals. Heri anfører han, at langt de fleste bureauer har problemer med at finde ud af, hvad de leverer – for mange bureauer ved ikke, hvad de står for. Der er alt for mange, som ikke tør positionere sig.
Tim Williams og bogen: Positioning for Professionals.
I den årlige MyImage har udsagnet ”adskiller sig markant fra andre bureauer” meget stor betydning. MyResearch kalder de stærkeste bureaubrands ”Power Brand”-bureauer, og de er karakteriserede ved, at der er mange flere annoncører, som vil invitere dem næste gang, de skal gennemføre en bureaupitch.
Og så har de også et højt niveau af annoncører, som har et kvalificeret kendskab til bureauet, dvs. de er kendt for noget relevant hos annoncørerne. Og derfor kan de realisere en højere timepris.
Hvad skal der til for, at kunderne vil betale mere for dit bureaus arbejde? Tag på kursus hos Bureaubiz den 29. april, og lær blandt andet at forhandle med værdibaseret prissætning.
