Der er solidt forskningsmæssigt belæg for, at mangfoldighed i topledelsen er en forudsætning for at få etableret den tænke-ud-af-boksen-kultur, som gør en virksomhed kreativ og dynamisk.
Det er ligeledes veldokumenteret, at kvindelige ledere typisk har en adfærd, som er super velegnet til at udvikle et miljø, hvor idérigdommen både blomstrer og bliver omsat til handling. Begge dele taler helt entydigt for, at der er brug for flere kvinder i topmanagement, hvis danske virksomheder skal udnytte deres muligheder maks.
MEN, så er der altså også en ulempe …
Kvinder i underskud giver ballade
For at få gavn af kvinders uomtvistelige evne til at inspirere, støtte og realisere medarbejdernes kreative og innovative kompetencer, skal der være en ’kritisk masse’ – ellers kan de simpelthen ikke trænge igennem muren af stereotypier, og ledelseskulturen vil blive præget af banale kønsklichéer og fordomme.
Vi skal op på et niveau, hvor de kvindelige ledere ikke længere er outsidere i toppen af hierarkiet
Uanset, hvilken magt og ekspertise den kvindelige leder rent faktisk har i organisationen, vil hun blive opfattet og adresseret som mindre kompetent og mindre powerful end sine mandlige kolleger.
Det siger formodentlig sig selv, at sådan en ledelse, hvor der hersker en kønsbaseret ideologi og bias, er så dysfunktionel og konfliktfyldt, at hverken de mandlige eller kvindelige ledere er i stand til at få skabt rammerne for en ordentlig virksomhedskultur.
Én – eller få – kvinde(r) gør altså overhovedet ingen sommer. Vi skal op på et niveau, hvor de kvindelige ledere ikke længere er outsidere i toppen af hierarkiet. Først her sker der en normalisering, som gør, at de ikke længere bliver betragtet som en ny og eksotisk udfordring af normalen (dvs. gruppen af mandlige ledere).
Så er der ikke længere så meget fokus på kønsforskellene, og det giver den kvindelige leder frihed til at hæve sig op over sin kønsidentitet og identificere sig mere med ledelsesteamet end med sit køn. Hun ser nu i højere grad sig selv som en professionel leder på linje med de andre i ledelsesgruppen – og det baner faktisk vej for, at hun med større gennemslagskraft kan praktisere den kvindelige ledelsesstil, som typisk vil støtte og inspirere kreativitet og dynamik længere ude i organisationen.
Derfor vil (mange) flere kvinder i topmanagement gavne virksomhedernes udvikling. Men vi skal altså op og balancere omkring fifty-fifty, før det batter!
Men når kvinder er på toppen, er der sørme også ballade
Ikke engang topledelser eksisterer i et tomrum. Det kan godt være, at rekategoriseringen fra kvinde til leder i ledelsesteamet får gjort op med stereotyper og gruppebias og dermed styrker den kvindelige topleders indflydelse dér.
De kvindelige medarbejdere længere ude i organisationen forventer meget ofte en vis portion solidaritet fra den kvindelige leder
Men en del forskere mener, at netop denne professionalisering paradoksalt nok samtidig kan have nogle negative konsekvenser i forhold til kvindelige medarbejdere på de lavere niveauer i organisationen.
De forklarer det med, at når den kvindelige leder i højere grad identificerer sig med sin rolle som topleder end med sin kønsidentitet, så sker der det, at hun heller ikke (længere) føler nogen søstersolidaritet og derfor også vil være utilbøjelig til at favorisere andre kvinder i organisationen.
Hendes rekategorisering som topleder er med andre ord samtidig en professionalisering, som simpelthen lukker af for enhver tanke om uprofessionelle kønsbaserede begunstigelser.
Men de kvindelige medarbejdere længere ude i organisationen forventer meget ofte en vis portion solidaritet fra den kvindelige leder. De opererer stadig inden for en kønsbaseret ramme, hvor de føler sig undertrykte og bliver naturligvis skuffede, når søstersolidariteten udebliver.
Det bliver oplevet som et clash mellem den forventede og den faktiske adfærd, og de ser den kvindelige topleder som kold og kynisk – hvilket naturligvis går ud over deres motivation og engagement.
Når de kvindelige medarbejdere står af, får virksomheden selvfølgelig ikke gavn af den positive relation, der ellers er dokumenteret mellem dynamik, kreativitet og kvindelig ledelse.
Kvindernes Catch22
Der er som sagt ingen tvivl overhovedet om, at en højere andel af kvinder i topledelsen giver mere kreative og dynamiske virksomhedskulturer.
Men det er et noget overraskende forskningsresultat, at den selvsamme rekategorisering, som medfører, at de kvindelige topledere kan performe bedre og mere effektivt i ledelsesteamet, samtidig kan få dem til at fremstå så negativt i de kvindelige medarbejderes øjne, at det kommer til at blokere for deres positive bidrag til virksomhedens udvikling.
Det er en konsekvens, som i hvert fald virksomheder med mange kvindelige medarbejdere gør klogt i at være meget opmærksomme på – og udvikle løsninger til at imødegå.
Reklamebureauet som forskningsformidler?
Reklamebureauer er generelt noget udfordrede med hensyn til at få deres kreative oplæg honoreret efter fortjeneste. Det er også forholdsvist uigennemskueligt at vurdere, hvad en sjov idé skal koste. I princippet er det jo noget, enhver kan få i et guddommeligt øjeblik.
En måde at kvalificere bureauets idéudvikling på – og dermed også legitimere prisen på grisen – kunne være at relatere den til viden og indsigter, der kan gøre den gode idé til andet og mere end et sjovt indfald.
At få rekategoriseret begrebet ’kreative løsninger’ til at være et destillat af essentiel viden i en dygtig formgivning kan forlænge deres levetid ude hos kunden, fordi de så også bliver katalysatorer for tanker og viden, som der skal arbejdes videre med og tales meget om i organisationen.
Hvis den trebenede stol fx blev ledsaget af noget rådgivning eller storytelling med udgangspunkt i den forskning, jeg refererer til her, bliver den trukket ud af det lidt ’onkelsjove’, som reklamekreativitet ofte lider under – og forvandler sig til en værdifuld udvidelse af horisonten hos den virksomhed, der modtager den. Og dermed kan den gå hen og blive rigtig kreativ!
