I et interview med Bureaubiz for godt et år siden, efterlyste Jesper Kunde, at bureauerne konsoliderede sig.
Men faktisk var der allerede gang i en konsolidering i bureaubranchen i 2016, som det ses af denne oversigt og så sent som i sidste uge var der endnu en fusion i form af Agency Spring og Zupa.
To af de bureauer, der fusionerede i 2016 var RelationshusetGekko og Increase.
Bureaubiz har været på besøg hos Nordlid for at finde ud af, hvad der sker rent praktisk og menneskeligt hos de fusionerede bureauer og medarbejderne.
Så her kommer en snak med de to hovedarkitekter bag fusionen hos Nordlid, Lasse Christensen og Jan Køhler.
Først og fremmest: Hvorfor fusionerede i?
”Der er opstået en kompleksitet i markedet, der gør, at det er svært at stå alene som specialister. Hos Increase havde vi specialiseret os i at løse den tekniske del af opgaverne, men hele strategien og den kreative leverance efterlod vi til samarbejde med andre bureauer,” siger Lasse Christensen, stifter af Increase og som i Nordlid har fået titel af CEO.
Jan Køhler, der oprindeligt er medstifter af Relationshuset Gekko og i Nordlid-konstellationen har titel af director of strategy, creativity & innovation supplerer:
”Det er det store paradigmeskifte hos vores kunder, der gør det. De har talt om det længe, men det er nu de reelt har påbegyndt rejsen fra produktfokus til kundefokus, og det stiller helt andre krav til bureauernes evne til at levere ind med bredere kompetencer og med hele virksomhedens organisation som opdragsgiver,” siger han og forklarer:
”At gå fra analog til digitalisering kunne man løse med et samarbejde mellem it og marketing. Men hvis virksomhederne reelt skal være kundefokuserede, er det alle kontaktpunkter med kunden man skal være klar med. På tværs af hele virksomheden og dens produkt- og kanalstrategi.”
Jan Køhler fortsætter:
”Det betyder, at vi som bureau skal kunne tale ind i alle afdelinger og derfor skal vi have bredere kompetencer for at hjælpe kunderne med at flytte deres strategi og efterfølgende levere ind operationelt og taktisk. Det kræver en erkendelse og prioritering og det rigtige tekniske setup og de rigtige mennesker på rette tid.”
For Nordlid betød det, at man kunne fusionere RelationshusetGekkos kompetencer inden for strategi og kreativitet med Increases organisatoriske og tekniske kompetencer.
Men fordi man kom med så forskellige kompetencer, betød det, at man skulle redefinere nogle begreber i fusionsprocessen, fortæller Lasse Christensen:
”Vi har måttet opfinde nogle ord, som de ansatte fra begge bureauer kunne forholde sig til. F.eks. kreativitet koblet med teknik kalder vi nu oplevelsesdesign og det er netop det, der bliver vores core produkt: at hjælpe kunderne med at lave de rigtige oplevelser overfor deres kunder. Oplevelser, der skaber værdi rundt om deres produkter.”
Få en ekstern sparringspartner
Spørger man hvad der har været rigtig godt i fusionsprocessen, er både Lasse Christensen og Jan Køhler enige om, at det er, at de tog fat i en ekstern sparringspartner.
”Selvom vi havde arbejdet sammen om kunder inden fusionen, betød det rigtig meget, at vi fik coach Benedikte Maul ind for at give sparring ned igennem processen. Vi kom jo med hver vores ambitioner og hver vores værdier og det skulle vi have talt igennem,” siger Jan Køhler og Lasse Christensen supplerer:
”Måske siger man det samme, men måske mener man ikke det samme. Der er evidens for, at op til to tredjedele af medarbejderne forsvinder inden for de første 18 måneder af en fusion, fordi ledelsen ikke er afstemt ordenligt. At miste dyrebare vidensmedarbejdere er en megastor omkostning – økonomisk og ikke mindst kulturelt. Det er derfor helt afgørende, at ledelsen er alignet helt ned i kerneværdierne, og ikke blot tager den på fornemmelsen og begejstringen for den spændende fusion.”
Er to tredjedele af medarbejderne så forsvundet hos jer?
”Vi har samme antal ansatte nu et år efter fusionen, men vi har skiftet 10-12 medarbejdere ud af de 50, vi er. Det er nok på et naturligt niveau i en branche, hvor folk bliver i ca. fem år samme sted,” siger Lasse Christensen og fortsætter:
”På den anden side oplever vi også en større interesse fra potentielle medarbejdere. De kan også se det sweetspot, Nordlid har fundet i markedet, og at der med det følger muligheden for at beskæftige sig med nogle super spændende opgaver hos virksomheder, der ønsker en forandring mod et øget kundefokus.”
Hvad er den største udfordring i en fusion?
”Det er kulturen,” siger Lasse Christensen og fortsætter: ”Culture eats strategy for breakfast, som man siger. Så kulturen og at få medarbejderne til at spille sammen, er den største udfordring.”
Det synes både Jan Køhler og Lasse Christensen også, at de har sat som det primære fokus, men de indrømmer, at det ikke kan ske helt uden, at man begår fejl.
”Selvfølgelig har vi begået fejl. Selvom vi var opmærksomme på, at man måske ikke altid mener det samme, som det man siger, så skete det alligevel, at vi troede det og derfor skulle vi have defineret en proces for det langt tidligere end vi gjorde,” siger Lasse Christensen.
”I en sådan proces er det ultra vigtigt at være nysgerrige på folks intentioner i stedet for blot at dømme på baggrund af handlinger. Det kræver øget dialog og vilje til at turde være den, der stiller dumme spørgsmål,” tilføjer Jan Køhler.
Lasse Christensen laver et bagklogt tilbageblik og siger, at i forsommeren – 3-4 måneder efter fusionen – blev det tydeligt, at der var behov for at få forankret leveranceprocessen dybere.
”Faktisk skulle vi have været helt detailfokuseret på det fra start, fordi tekniske processer og kreative processer afviger en del fra hinanden,” siger han og fortsætter:
”Vi kunne se, at der var brug for en bedre koordinering mellem de forskellige afdelinger også selvom vi syntes, at vi havde gjort en del. Men der var alligevel nogle snitflader, hvor vi overleverer noget til hinanden, som vi kunne have brug for at få udredet.”
Hver sin adresse fungerede ikke i dagligdagen
Oveni endte det med, at Increases medarbejdere måtte igennem to flytninger. Det var fra starten planen, at man ville finde et nyt og samlet sted. Det har Nordlid fundet nu på Islands Brygge med udsigt over havnen.
Udsigten fra kontoret.
Inden da var det meningen, at Increase skulle blive boende i Valby og RelationshusetGekko på Østerbro, indtil det nye domicil stod klart.
Men som med så meget andet, der ser fint ud på papiret, så fungerede det ikke i dagligdagen.
”Increase flyttede ud til os på Østerbro, og det skulle vi have gjort fra dag 1,” siger Jan Køhler.
Også selvom der manglede 12 arbejdspladser og der ikke var tilstrækkeligt med mødelokaler og toiletter. Til gengæld kom der så en entreprenørånd, der var med til at ryste de to bureauers medarbejdere sammen, fortæller de to chefer.
”Allerede her kom det frem, at vi havde hvert sit ordforråd i de to bureauer. I RelationshusetGekko sagde man f.eks. doubleclick, når man skulle fordybe sig, mens man i Increase sagde: vi skal lige kalibrere, når man mente, at noget skulle afstemmes,” siger Lasse Christensen.
”Det overraskede os, at det kan betyde så meget, at der er forskellige ord, der identificerer, hvilken virksomhed, man kommer fra,” siger Lasse Christensen.
Samtidig kunne man også se, at folk reagerer forskelligt under pres og nogle gik mere i panik end andre, over at tingene ikke fungerede ligesom de gjorde før fusionen. Som ledelse så Jan Køhler og Lasse Christensen det som deres opgave at bringe alle ”fra panik til mulighedernes land”.
Hvad gjorde I ved det og hvordan?
”Vi har investeret rigtig meget tid i faglige og sociale arrangementer. For eksempel holder vi hver 14. dag Brainy Breakfast, hvor vi deler viden,” siger Lasse Christensen, ”for der er en stor risiko for, at folk faktisk ikke ved hvad hinanden laver, og hvad bureauet samlet set kan tilbyde markedet.”
Samtidig holdt Nordlid i starten af fusionsprocessen næsten dagligt stand-up møder, hvor lederne forklarede, hvad der skulle ske dagen efter og dagen efter igen.
”For hvis du ikke siger noget, finder folk på deres egne historier, så det var vigtigt for os at kommunikere med sigte på de medarbejdere, der havde mest brug for fakta og detaljer,” siger Lasse Christensen.
Desuden accepterede ledelsen, at der blev brugt længere tid på opstart af projekter og at der blev begået mange fejl på grund af de forskellige sprog og processer i de to bureauer.
”Folk blev også irriterede på hinanden, og det er også ok. Forandring kan gøre fysisk ondt – og for nogle medarbejdere har det i perioder bidraget til en nedsat motivation, da det man kendte pludselig nu skulle gøres anderledes,” siger Lasse Christensen og fortsætter:
”Om det har betydet flere sygedage er ikke noget, vi har noteret, men i givet fald, tror jeg ikke, at problemet har været særlig stort.”
Han tilføjer, at man skal acceptere, at en fusion er en drøm om guld og grønne skove og at man glæder sig. Og så kommer der en periode – ifølge Jan Køhler efter omkring tre måneder- hvor det gør ondt.
”Som i et marathon-løb, så begynder benene at syre.”
”Og det er ok. Hos os har især projektlederafdelingen skullet vænne sig til at lede både kreative og tekniske projekter. Vi har gjort det sådan, at vi har givet plads til rigtig meget samtale og vi i ledelsen har selv deltaget i rigtig mange samtaler,” siger Lasse Christensen.
Det har også haft den konsekvens, at man nogle gange har måttet hive nogle medarbejdere ind i et lokale for at få løst nogle problematikker.
Etablering af et ambassadørkorps
”Fra start havde vi forudset et kæmpepres på direktionen. For at afhjælpe lidt på det, lavede vi – efter råd fra vores coach – et ambassadørkorps. Dvs. nogle af dem med mest erfaring i de to bureauer, blev udvalgt og fik f.eks. at vide – før alle andre – at vi skulle fusioneres. Det var faktisk også den ansvarlige fra det tekniske team, der var med i ambassadørkorpset, der endte med at finde på vores navn, da de sad og brainstormede,” siger Lasse Christensen.
Ambassadørkorpset, der består af ca. 10 medarbejdere, fik desuden en del konkrete opgaver. De fik information fra ledelsen om, hvad der skulle ske, og så skulle de fange de største bekymringer hos medarbejderne – det skete ofte ved kaffemaskinen.
Desuden blev de brugt af ledelsen til en second opinion.
”Vi kunne også bruge korpset som en test på om det vi besluttede, kunne gøres på en anden måde og måske bedre, ” siger Jan Køhler.
Løbeklub, ginklub, brætspilsklub
Af andre konkrete opgaver, ambassadørkorpset påtog sig, var at igangsætte en masse klubber og lave en aktivitetsplan over dem. Nordlid har derfor bl.a. en madklub, løbeklub, ginklub, brætspilsklub og som mange andre bureauer også en fredagsbar.
”Ambassadørkorpset eksisterer stadig, men de får ikke i samme grad opgaver, men kører selvstændigt og de har fingeren på pulsen og kan se, hvis der er noget, der skal ændres og melder det videre til direktionen,” siger Lasse Christensen. ”De har f.eks. lavet et manifest til dem selv og deres rolle.”
Medarbejderne kan også gå anonymt til korpset, som så melder videre anonymt til direktionen. Det giver rum for åbenhed og transparens, så der ikke opstår frygt,” siger Jan Køhler og påpeger, at på den måde har informationsniveauet været meget højt.
Hvad med sådan noget som lønninger? Har I måttet ændre på dem?
”Nej, lønningerne lå nogenlunde ens, så dem er der ikke ændret på. Det samme med frynsegoder. Vi havde faktisk meget lige vilkår inden fusionen,” siger Lasse Christensen.
Træningsaftner
Det er ikke kun de interne ting, der skal på plads i en fusion. Også tilgangen til kunderne skal man have styr på fra begge de fusionerede bureauers side.
”Vi har kørt træningsaftner hver onsdag i efterhånden 3-4 måneder for dem, der har kontakt med kunderne,” siger Jan Køhler og fortsætter:
”Vi skulle have hele ydelsessiden forankret internt og hele vores why. De træningsaftner har givet nogle gode samtaler og der er opstået ikke blot nye ord som oplevelsesdesign, men også nye fælles historier på bureauet. Det har også været et fantastisk input til vores egen udvikling af produkter, ydelser og koncepter.
Jan Køhler fortæller videre, at det man nu præsenterer for kunderne er meget anderledes, end det man gjorde før.
”Meget er opfundet det sidste år. Nye metoder og ydelser er opstået på tværs af medarbejderne fra de to selskaber. Det vi troede vi skulle ud at præsentere, har ændret sig meget. Vores koncept er i processen blevet vægtet og nuanceret på en anden måde end vi havde forventet,” siger Jan Køhler og fortsætter:
”Gennem projekter er vi blevet klogere på, hvordan vi i organisationen har spillet hinanden bedre. Rent fagligt så må man i en fusion bare erkende, at der er så meget, der ikke kan forudsiges, og at man i høj grad skal være modige og udvikle butikken med et element af learning by doing.
Det lyder som om, at en fusion er en langstrakt og hård proces?
”Det har klart været et megahårdt år, og vi er kommet langt, men vi er endnu ikke helt færdige,” siger Lasse Christensen, og tilføjer, at han blandt andet måtte droppe at være fodboldtræner for sin søns hold i de første mange måneder.
”Det har både menneskeligt og fagligt været en rejse, men jeg ville ikke have været det foruden,” siger Lasse Christensen.
Han tilføjer dog også, at fusionen har kostet rigtig mange ressourcer:
”Og vi undervurderede nok opgaven. Men man kan næsten ikke andet, for der kommer mange flere ting frem, end man overhovedet kan forestille sig.”
En fusion undervurderes
Og det er da også undervurderingen af de ressourcer, det koster at fusionere, som er en af de største udfordringer, når Lasse Christensen kigger tilbage:
”Det har været vores største brøler: at undervurdere mængden af opgaver og alle ved, at det er organisationen, der er det vigtigste, men før man står i det, ved man ikke hvad det betyder.”
Han fortsætter:
”I bagklogskabens ulidelige klar lys, skulle vi have hyret ekstra ressourcer ind til at løse mængden af de opgaver, der skal løses i forbindelse med en fusion. Det havde på kort sigt været dyrere, men værdien af tempoet havde mere end modsvaret den omkostning og de ekstra ressourcer havde kostet.”
Lasse Christensen og Jan Køhler giver deres erfaringer videre i form af 6 gode råd:
- book en coach og få god rådgivning
- lav et ambassadørkorps
- tag ekstra mandskab ind til at øge tempoet på fusionen
- Tillad en iterativ proces med passende element af learning by doing
- undervurdér ikke tid til samtale med medarbejderne
- vær i psykisk og fysisk topform for du kommer til at mangle søvn og tage flere store beslutninger, end du er vant til
Fusionen har kostet på bundlinjen
Fusionen har også kostet på bundlinjen, når nu man kommer med det første fusionerede regnskab, fortæller Jan Køhler:
”Vi har holdt nogenlunde fast i bruttoavancen, men qua alle ekstraomkostningerne og en meget lavere effektiviseringsgrad, har vi lavet et negativt EBITDA (driftsresultat før afskrivninger, red.) på ca. 2,5 mio. kr. i 2017, hvilket er mere, end vi havde regnet med.”
Til gengæld kan Jan Køhler og Lasse Christensen allerede nu se, at fusionen kræver færre ressourcer og dermed er blevet mere lønsom.
”Første halvår i 2017 handlede sindssyg meget om fusion, hvor vi i andet halvår af 2017 kunne koncentrere os om kunderne og leverancen, hvorfor vi også tjente penge i den periode. Så vi står rigtigt i markedet; vi har de rigtige mennesker og vi er blevet effektive igen,” siger Lasse Christensen og tilføjer:
”I første kvartal 2018 har vi en vækst på 30 procent i bruttoavancen sammenlignet med første kvartal i 2017. Vores forventninger til 2018, er at vi kommer ud med et tilfredsstillende resultat på over 6 mio. kr. på EBITDA.”
Jan Køhler tilføjer, at væksten kommer fra flere fronter.
”Vi har fået en del nye kunder, herunder gennem bureaukonkurrencer, hvor vi fagligt kan se at fusionen har givet os øget konkurrencekraft. Men også eksisterende kunder har nu set den øgede værdi af fusionen, og køber nu mere og mere ind i hele bureauet, end bare de ydelser de købte før fusionen.”
Afslutningsvis siger Lasse Christensen:
”En fusionsproces, fra de indledende dialoger til den er gennemført, er en benhård rejse. Holder man blikket stift rettet på slutmålet og ikke lader sig distrahere af dalende performance, så er det en rigtig fin tur i rutschebanen. Gevinsten er, at man på den anden side vil sige, at det var godt man gjorde det, for resultatet er et bureau, der er meget mere attraktivt i forhold til den fremtid, det står overfor, og der er også en bedre chance for, at man får endnu bedre indtjeningsgrader end før. For medarbejderne betyder det en fremtidssikring og en mere spændende arbejdsplads,” slutter Lasse Christensen.