Af Emil Malte Simonsen emil.s@bureaubiz.dk
Halfdan Timm, medstifter og partner i Obsidian Digital.

Obsidian Digital har på rekordtid rundet 100 medarbejdere – i en branche, hvor der er rift om talenterne. Opskriften lyder på sidemandsoplæring og inspiration fra management consulting-verdenen, fortæller partner i bureauet, Halfdan Timm.

Det digitale bureau Obsidian Digital har haft fart på siden dørene blev slået op i 2016. Regnskaberne har hvert år vist solide overskud, og i 2020 havde bureauet en bruttoavance på over 42 mio. kr. – hvilket var en forbedring på mere end 40 pct., viser BureauTrends-rapporten, som er udarbejdet af Bureaubiz og MyResearch.

I forsommeren blev bureauet solgt til kapitalfonden Capidea og for kort tid siden rundede man medarbejder nummer 100. Det tal er nu blevet til omkring 120 efter opkøbet af aarhusianske Heymedia, der blev annonceret tidligere på måneden.

Samtidig med, at bureauet kunne fejre ansat nummer 100, blev bureauet genstand for kritik, da Politiken i slutningen af november skrev, at det offentlige væksthus Erhvervshus Hovedstaden har fravalgt bureauet som faglig leverandør efter at have præsenteret ”uetiske metoder” ved en workshop. 

Hvad det præcist er for metoder, bliver ikke konkretiseret, men partner i bureauet, Sasa Kovacevic, svarer i en mail til Politiken, at man ”benytter helt almindelige metoder inden for digital markedsføring,” hvilket også indebærer ”brug af linkbuilding og skyggeblogs, som vi anvender fuldt ud inden for markedsføringslovens rammer.”

Halfdan Timm, der er partner i Obsidian, vil ikke uddybe sagen nærmere, men fastholder, at man naturligvis befinder sig på den rigtige side af loven. Han mener, at det nok snarere handler om, at man udenfor bureaubranchen ikke er bekendt med metoderne, og at det blot er Obsidian Digital, der lige nu må lægge ryg til øretæverne.

Han hævder, at Obsidian er det hurtigst voksende bureau, der er stiftet i de seneste 5 år. Og det skyldes ikke, at de benytter helt andre metoder end alle andre, men at man slet og ret har givet den mere gas end konkurrenterne.

”Vi har en fortælling om, at vi har mest fart på. Den lever vi i høj grad selv i partnerkredsen, for folk skal kunne mærke, at vi vil det. Jeg sover f.eks. selv på kontoret to dage om ugen. Det er nu også en praktisk foranstaltning, da jeg bor i Silkeborg, men det bidrager til at drive kulturen. Sådan kan vi beholde og tiltrække de mest ambitiøse folk, hvilket i stigende grad er blevet et fokusområde for os,” siger Halfdan Timm, og indskyder, at de ansatte nu ikke må sove på kontoret. Det er et partnerprivilegie – eller -byrde, om man vil.

Han fortsætter:

”Vi bruger i øjeblikket lige så mange penge på at annoncere målrettet efter medarbejdere og nyt talent, som vi gør for at tiltrække nye kunder – og det første stiger kun,” siger Halfdan Timm.

Sidemandsoplæring og partner-gulerod
Obsidian Digital står ikke alene med rekrutteringsudfordringen. I BureauTrends svarer 49 pct. af danske bureauledere, at rekruttering af talenter er deres største hovedpine. Det problem er endnu større, når man kun spørger bureauledere fra digitale bureauer. Her er svaret fra 79 pct.

Her i spalterne har bl.a. Frankly, Bonzer og GroupM i løbet af den seneste måned berettet om, hvad man har gjort for at tiltrække talenter. Hos Obsidian Digital er løsningen indbygget i bureauets metode. I stedet for at tiltrække de dygtigste marketingfolk, vil man selv forme og uddanne dem. Det er også sådan, langt de fleste medarbejdere er kommet til hos Obsidian – ved sidemandsoplæring.

”Vi mærker ligesom så mange andre, at der er vild efterspørgsel på medarbejdere. Konkollegaerne søger hidsigt. Men vi har en lidt anden strategi, fordi vi netop ikke kun vil have uddannede folk med tre års erfaring. Hvis du rekrutterer fra senior-flokken, så er det et snævert felt – som i øvrigt er svært at rykke fagligt,” siger Halfdan Timm og fortsætter:

”Derfor søger vi helst kun efter unge folk, der har meget energi og vil fremad. Så er baggrunden i det store og hele underordnet. Vi holder fast i 1:1-oplæring. Vi har prøvet at automatisere processen, men det giver bare ikke det samme resultat. Oplæringen er dyr og svær at skalere, men det giver det bedste produkt, kan vi konstatere. Og selvom det er mandskabstungt, så tillader det os rekruttere direkte fra uddannelser.”

Problemet ved at tilbyde en oplæring i digital marketing er, at man risikerer, at medarbejderne søger nye græsgange, når først de har fået kompetencerne. Løsningen på dét problem, har man lånt fra management consulting-verdenen, fortæller Halfdan Timm.

Han mener, at der er et naturligt glasloft på alle bureauer – for alle kan ikke blive partnere. Det har man forsøgt at eliminere ved at implementere et helt fast partnerprogram, der viser hvordan en karriere i Obsidian forløber. Trinnene er faste og alle skal igennem dem. Det giver så til gengæld også incitament til at blive hængende, mener Halfdan Timm.

”Vi siger i øjeblikket, at det er nemmere at finde nye kunder end nye medarbejdere. Det tog os fem år at nå de 100 første. Jeg tror, det tager tre år at nå de 100 næste. Vi annoncerer på alt fra Facebook til Reddit og vi er til stede på uddannelser – særligt CBS, CPH Business og KEA – og laver webinarer. Det er partnergruppens helt store opgave at finde de rigtige medarbejdere.”

Fremtidens CMO’s
Han mener, at bureauets churn rate i dag er lavere end bureaubranchens og lander på et sted mellem 10 og 15 pct. om året, hvilket han mener er helt acceptabelt. Bureauet ”er med på alle tingene – som god frokost, barselsordning og massage en gang i mellem”, men det er ifølge Halfdan Timm bare en license to play. Det samme er lønnen, siger han.

”Løn er et punkt, hvor vi ikke må være bagud. På starten af karrierestigen er vi godt med, men nok ikke blandt de højeste. Men vi vil investere i deres udvikling, og det er det, der gør os attraktive. Det er vi gode til at forklare folk. Vi er sikre på, at vi kan skabe fremtidens CMO’s, og det er det, folk bliver kvalificeret til hos os,” siger han og uddyber:

”Men det er klart, jo højere du kommer op, jo mere betyder lønnen. Det er ikke fagligt på kanalen. Særligt med partnerprogrammet bliver lønnen afgørende. Der kan vi adskille os fra andre bureauer ved faktisk at kunne tilbyde partnerskab efter så og så lang tid.”

Du siger, I er sikre på, at I kan skabe fremtidens CMO’s. Hvad skal fremtidens CMO’s kunne?

”Bureauerfaring er i sig selv uvurderligt, fordi man får en bred berøringsflade og lærer at løbe hurtigt. På kompetencesiden vægter vi særligt omstillingsparathed og teknisk kunnen. Det bliver sværere og sværere at bygge bro mellem offline og online. Jeg læste et sted, at folk for 20 år siden i gennemsnit prøvekørte 7-8 biler, før de købte en bil. I dag er det tal 1,4. Sammenhængen mellem annonceringen og salget er der jo, men det vil nærmest være umuligt at måle på sociale medier i dag. Derfor bliver det afgørende for CMO’s at kunne skabe og finde sammenhænge, der gør det muligt at tilskrive værdi til online-annonceringen ift. det officielle salg.”

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Tilmeld dig Bureaubiz’ ugentlige brief om bureauer, reklamefolk og marketing - og kom bedre rundt om branchen hver dag.

Tilmeld nyhedsbrev
En del af Creative Club