Af Ralf Lodberg, CCO & partner i Advice

WHY-debatten raser. Her nuancerer Ralf Lodberg, CCO & partner i Advice, debatten i tre konkrete strategier til, hvordan man som virksomhed og brand kan forholde sig til diskussionen – og hvordan man undgår automatisk at ende i den fjerde taberkategori.

Man kan vel næsten ikke være sig selv bekendt, hvis man ikke blander sig i den skoldhede branchedebat for/imod why og purpose, hvor mange kloge hoveder har været på banen med indlæg.

Hvad er så dette indlægs berettigelse, kan man spørge. Jo, jeg synes, at nu har vi diskuteret argumenter for og imod, og så er det måske på tide at tale om, hvordan man som virksomhed og brand kan forholde sig konkret til diskussionen, for der er en grund til, at den popper op lige nu.

Jeg vil også argumentere for, at diskussionen skal tages nu, for ellers vælger man automatisk den fjerde taberstrategi, hvor man glidende og så pludselig ryger ud af markedet.

Og den handler både om tidsånd og forretning. Da PwC tidligere på året udgav deres globale studie over CEO-agendaen, handlede konklusionen ikke om at sikre tocifret vækst, men om, at CEO’ens største bekymring er at sikre sammenhængskraft og tillid. Det er da lidt tankevækkende.

Jeg vil forsøge at bringe debatten lidt videre og skitsere tre strategier, som forhåbentligt giver en lidt mere nuanceret diskussion i bestyrelseslokalet, direktionen eller ledergruppen.

Jeg vil også argumentere for, at diskussionen skal tages nu, for ellers vælger man automatisk den fjerde taberstrategi, hvor man glidende og så pludselig ryger ud af markedet. Som Hemingway med stort disruption-forsyn skrev i ”Og solen går sin gang”: ”How did you go bankrupt? Two ways. Gradually, then suddenly.”

Tre hypertrends, alle virksomheder og brands må forholde sig
Først en lille tur rundt om nogle kæmpe bevægelser, der skubber til de grundlæggende forretningstektoniske plader, hvilke betyder, at alle virksomheder må stoppe op og tænke sig grundigt om, uanset om de er Sinek-fans eller ej.

1. Digital transformation
For det første har vi (selvfølgelig) den massive digitale transformation, som hele verden gennemlever lige nu, og som ingen af os helt kan forudsige eller udregne konsekvenserne af. Det betyder, at vi på godt og ondt kommer til at eksperimentere og lære i de næste mange år.

I forhold til virksomhederne skal de forholde sig instrumentelt til, hvordan de vil anvende teknologi og data på tværs af værdikæden, men derudover må de også stille sig nogle helt grundlæggende spørgsmål om deres forretningsmodel, og hvordan den skal udvikle sig i fremtiden. Herunder kommer den alvorlige prioritering af, hvilken relation man vil have til sine kunder og medarbejdere, og hvordan mikset mellem menneske og maskine skal være.

På bureausiden mener jeg, at tiden kalder på stor ydmyghed og eftertænksomhed hos os alle. Den ultramedierede digitale virkelighed gør, at 90 % af den almene forbrugers holdning dannes i det, Google kalder the Zero Moment of Truth, altså der, hvor vi ikke er i direkte kontakt med et brand, en organisation eller myndighed, men blot orienterer os i digitale kanaler.

Det betyder, at vi i branchen ikke længere kan sige: ”Godt jeg ikke er læge, men bare bureauperson, for der er jo ingen, der kan komme til skade af det, jeg laver,” for nu er vi reelt medansvarlige for at skabe den oplevede virkelighed for forbrugere og medborgere.

Der er nærmest en større risiko for at blive identitetsmæssigt disruptet end kørt bagud af denne rene digitalisering. Så det store spørgsmål for alle virksomheder er, hvordan de grundlæggende bliver kalibreret med den virkelighed, der udspiller sig hos deres kunder og ikke mindst deres egne medarbejdere.

2. Identitet og nye livsformer
For det andet – og som en konkvens af den digitale transformation – ser vi en kæmpe og stadigt voksende global diskussion af identitet og nye livsformer. Oldgamle og nyere identitetstemaer diskuteres og udtrykkes i gadebilledet, medier og populærkulturen som aldrig før.

Vi taler om #MeToo, fjerdebølgefeminisme, race, religion, trans- og polykønnethed, men også om livet med mange eller ingen børn, eller børn, men ingen partner. Og vi taler om arbejds- og livsformer, for hvordan skal vi arbejde i fremtiden, hvordan skal vi bo, og hvordan skal vi forbruge?

Der kommer hele tiden nye spørgsmål og underkategorier til, og vi er vidner til en identitetsmæssig uddifferentiering, som blev beskrevet meget fint af Seth Godin i ”We Are All Weird” allerede i 2011.

Hele denne store smeltedigel af en diskussion har én meget alvorlig konsekvens for de fleste virksomheder. Den er et signal om, at afgrunden mellem verdensbilledet hos de overvejende hvide/heteroseksuelle/kristne/midaldrende mænd, der leder størstedelen af de store brands og organisationer, og så det farverige og mangfoldige liv, der leves på den anden side, nu er så stor, at folk ikke vil finde sig i det længere.

Som en af mine kollegaer udtrykte det for nylig: Der er nærmest en større risiko for at blive identitetsmæssigt disruptet end kørt bagud af denne rene digitalisering. Så det store spørgsmål for alle virksomheder er, hvordan de grundlæggende bliver kalibreret med den virkelighed, der udspiller sig hos deres kunder og ikke mindst deres egne medarbejdere. Det vender jeg tilbage til under de tre strategier.

3. Bæredygtighed
Sidst men ikke mindst er der spørgsmålet om bæredygtighed. Og hvis man er så tungnem, at man tror, at det stadig kun er en diskussion for Fjällrävenklædte gymnasielærere, så skal man studere lidt data.

Ifølge det internationale analyseinstitut Nielsen vil 66 % af forbrugerne globalt betale mere for bæredygtige brands, og for Millennials er vi oppe på hele 73 %. Kort sagt, folk bekymrer sig faktisk så meget om verden og dens tilstand, at de vil sætte deres penge bag. Og forbrugerne kræver mere end FN’s farverige Sustainable Development Goals-logo på hjemmesiden. De vil se handlinger og aktivisme.

Hvis virksomhederne tænker sig ekstra godt om, kan der måske ligge helt nye forretningsmodeller i bæredygtighed. Og uanset hvad, så vil det kun være taberne, der ikke overvejer, hvordan de arbejder bæredygtighed ind i forretningen og brandet.

WHY og WHAT udspiller sig ikke på én men to akser
Nå, nu til den egentlige pointe. I brandingens verden har man altid diskuteret, hvor meget man kan tillade sig at stille sig an i sin markedspositionering i forhold til, hvad man beviser gennem sine produkter, services og kundeoplevelser. Det er der intet nyt i.

Derfor bør debatten om WHY ift. WHAT ikke være éndimensionel som en akse med to poler, men som minimum todimensionel med to akser, der krydser hinanden. Og selv det billede er forsimplet, for der er mange flere dimensioner i spil, men for enkelthedens skyld, here it goes:

På den ene akse har vi niveauet af WHY anvendt i virksomhedens markedspositionering, altså hvor aktivt man forbinder virksomheden og brandet til et højere formål, som rækker ud i samfundet.

På den anden akse finder vi den oplevede kvalitet af virksomhedens produkter, services og kundeoplevelse.

Out of Market
Lad os få den kedelige nedre venstre kvadrant overstået hurtigt, for her finder vi taberne; de, der hverken leverer en overlegen kundeoplevelse eller et bidrag til verden.

Selvfølgelig kan man forsøge at være billigst, men hvis man ikke leverer det rette forhold mellem pris/kvalitet/oplevelse, så er man på vej ud af markedet. Og sådan har det jo altid været. Det nye er, at hvis man ikke tager de to dimensioner ekstremt alvorligt og excellerer i mindst én af dem, så har man automatisk valgt taberstrategien Out of Market.

For kunderne er i dag ikke imponerede over virksomhedernes performance. En undersøgelse fra Bain & Company viser, at mens 95 % af virksomhederne mener, at de er yderst kundefokuserede, så er forbrugernes dom, at det kun reelt opleves i 8 % af tilfældene. Og det gab bliver kun farligere og farligere på en stadig mere global digital markedsplads.

Vi kender alle eksemplerne på brands, der er blevet disruptet, som fx Kodak, og Blockbuster, men Nokia er et interessant eksempel på et brand, som havde alt kørende for sig, og som jo selv agerede på et tech-marked. Problemet var blot, at de i arrogance reagerede for sent i begge dimensioner og tabte markedet.

Virksomhederne skal som minimum finde ud af, hvad hypertendenserne får af konsekvenser for forretningsmodellen – både de selvvalgte og ufravigelige. Derefter kan man overveje sin brandstrategi. Skal man være en poser, crafter eller magic connector– og hvor starter man?

The Magic Connector
I den helt anden ende finder vi Magic Connectoren. Det er et brand, som både har et overlegent produkt, og som giver et tydeligt bidrag til verden. Her er bæredygtighed bygget helt ind i forretningsmodellen. Brandet Patagonia befinder sig her, og som det senest er blevet besunget af Peter Svarre, så er deres produkter second-to-none, og hele oplevelsen rundt om købet og ejerskabet af produktet er ekstremt stærkt.

Samtidig er deres bidrag til verden ikke påklistret, men rodfæstet helt tilbage til grundlæggelsen og udtrykkes i alt fra donation af 1 % af indtægterne til miljøorganisationer, livslang garanti, recycling-programmer for deres eget tøj, lukket Black Friday (som nogle af de første) og politiske kampagner mod Trump-administrationen.

Det, der bl.a. gør Patagonias kobling af produkt og bidrag magisk, er, at det hele er ekstremt fokuseret på temaet ’natur’ og intet andet. På den måde laver Patagonia en stærk og vigtig framing og forventningsafstemning, der gør det tydeligt, hvad de står for, og nedsætter risikoen for, at de bliver angrebet for ikke at have en holdning til noget andet.


Patagonias Mission Statement.

I samme kategori finder vi Tesla. Den store styrke ligger i en forretningsmodel, der er bæredygtig i kernen, og et produkt, der leverer på sexyness og power. Tesla er et rigtig godt eksempel på, at Musk netop forstod, at man skal lære af ’crafterens’ kærlighed til produktet, når man vil sælge sine visioner på et umodent marked.

Ambitionen var altid, at Teslaen skulle kunne konkurrere med de allerbedste brændstofdrevne biler, og aldrig, at man skulle købe en Tesla på trods af produktet, fordi man gerne ville støtte en god sag, som det var tilfældet med tidligere forsøg på at markedsføre elbiler.

Herhjemme er fx Ørsted og Coop kandidater til at blive magic connectors. Ørsted har i DONG Energy-tiden gjort en dyd ud af ikke at have ret mange holdninger, men med det markante forretningsmæssige skifte over mod ren grøn energi, total-rebranding, ret udanske globale ambitioner og udtalelser om sammenhængskraft har Ørsted potentialet til at ryge i brand-superligaen.

 

DONGs rebranding til Ørsted har vakt stor begejstring hos fagfolk.

Coop har med Peter Høgsted i spidsen skruet gevaldigt op for retorikken omkring sundhed og gode måltider. Lige nu balancerer Coop nok mellem at være poser og magic connector, men hvis de fortsætter den stil, der er lagt, vil der efterhånden komme så mange beviser på Coops bidrag, at de må siges at være i top.

Risikoen ved strategien ’magic connector’ er naturligt nok, at den forpligter hver dag, og at den skal fornys og holdes vital. Men netop, fordi brandet både excellerer i sit bidrag til verden og i den nære kundeoplevelse, er det en klar vinderstrategi.

The Poser
I brandingens historie har der altid været posers. Men forskellen fra tidligere til nu er, at datidens poser-brands talte decideret usandt, som cigaretmærkerne, der lovede en mere ’clear throat’, og sodavandsbrands, der var anbefalet af læger. I dag eksperimenterer poser-brands med at have en holdning til et tema, de måske ikke har behandlet direkte før og måske heller ikke har den største action-liste bag.

Brands, der udvikler sig til magic connectors, er ofte igennem en posing-fase, før de har handlinger og historik nok til at bakke positionen op.

Da Dove fx første gang talte om deres ’Campaign for real beauty’, havde de primært en lang historie bag sig, hvor de havde talt om, at Doves sæber er blødere for huden, fordi der er lotion i. Og man kunne sagtens have mistænkt dem for bare at lave et reklamestunt, hvilket det jo også i bund og grund var.


Dove-kampagne er for alle hud- og kropstyper. For det meste i hvert fald.

Men da de så holdt fast igennem årene og blev ved med at tale om kvinders selvværd og lave en masse bundseriøse tiltag, som fx Dove Self-Esteem Project, så begyndte vi at tro på dem, og pludselig var det faktisk ret sympatisk, at de brugte reklameblokken til at tale om et vigtigt tema i stedet for at forurene verden med platte USP-budskaber.

Herhjemme står Call me som et godt eksempel på en ’poser’, der havde potentiale til at blive en ’magic connector’, men som senere mistede momentum.

 

Call me opfordrede hele Danmark til – ikke blot at tale i telefon – men at tale ordentligt.

Senest er Nike nok det bedste eksempel på et brand, som altid har solgt livsstil, men ofte uden de store holdninger på trods af, at de altid har sponseret de lidt skæve og nogle gange kontroversielle sportsstjerner. Faktisk har Nike mest af alt haft en crafter-strategi og fokuseret meget på produktinnovation og digitale services.

Med den seneste Just Do It-kampagne med Colin Kaepernick i centrum har Nike taget et markant skridt op på holdningsstigen, og med et løftet salg på 31 % må det siges at være et godt træk. Og så skal det dertil siges, at Nike heller ikke er mere poser, end de altid har involveret sig i community- og socialt inklusionsarbejde, bl.a. med minimum 1,5 % af deres resultat før skat brugt på community-programmer.

Poser-strategien bliver selvfølgelig også misbrugt til overfladisk pynt med lånte fjer, og det er i denne kategori, vi finder eksempler på green-/gender-/pride-washing. Pepsi fik eksempelvis et kæmpe tilbageslag, da de brugte modellen Kendall Jenner til at spille aktivist i en floskelfyldt tv-reklame.

 

Pepsis redwashing-fuck up går nok ikke i glemmebogen lige foreløbig.

Så poser-strategien er en lidt farlig, men potentielt relevant strategi, hvor man bidrager med holdninger, synspunkter og visioner, uden at det nødvendigvis er integreret direkte i virksomhedens forrentningsmodel eller værdikæde. Nogle vil fejle med denne strategi, og andre vil vinde.

Over tid vil stærke holdninger blive afkrævet nogle handlinger, så strategien vil sjældent lykkes, hvis den er rent kommunikativ. Men risikoen for at fejle eller overstyre skal afvejes med risikoen ved ikke at gøre noget hverken i holdning eller handling – det er ret tydeligt den stabile vej ud af markedet, jf. Hemingways fantastiske citat.

The Crafter
Her er vi kommet til kategorien for håndværkeren, der koncentrerer sig om det gode produkt og den gode kundeoplevelse og ikke så meget andet. Mange brands er kommet ekstremt langt med denne strategi, og den store fordel ved strategien er netop, at man koncentrerer sig entydigt om det, man er god til – og ikke lover mere, end man kan holde.

Her finder vi fx Lego, som jo netop ved at fokusere og finde ind til kernen fik medvind og blev et af de allerstørste brands til børn. Vi finder sjovt nok også Apple, som – selvom de ironisk nok bliver brugt af Sinek som et eksempel på WHY – altid har været ekstremt produkt- og designorienterede i de fleste af deres kommercielle aktiviteter.

Risikoen ved en crafter-strategi er, at man bliver for lidt nysgerrig og en smule blind på omverdenen og de strømninger, der rører sig her. Det holder simpelthen én skarpere at blande sig i debatten. Hos Apple er det fx tydeligt, at der hersker en kultur, hvor man mener at vide, hvad der er bedst for kunderne (unikke Apple-produkter, der ikke er kompatible med andre) og så holde stædigt fast i det.

Her overser man, at den kreative klasse, som er Apples kernemålgruppe, finder det usympatisk, at brandet ikke vil deltage i den mere åbne økonomi, og så virker det helt klimamæssigt tonedøvt, at man som Apple-kunde gang på gang skal generhverve en masse plastik og kobber for at kunne oplade, lytte til og connecte sine devices.

En anden risiko for crafteren er, at kunderne pludselig kan beslutte at afkræve brandet svar på et spørgsmål, man ikke ønsker at have en holdning til, som det fx skete med Lego og Ai Weiwei for nogle år siden.

På bureausiden skal vi overveje vores sprog om brands, og vi bør gå fra at tale om core story eller core conversation til core contribution. For alle brands må bidrage mere – både til samfundet og i den nære kundeoplevelse.

Forskellen på tidligere og nu er hastigheden og de forretningsmæssige konsekvenser. Forstil dig de overvejelser, der lige nu må være hos ejerne af nogle af de nye hipsterburgerkæder, der er i gang med at åbne en masse restauranter, som har valgt kun at sælge oksekødsburgers, og som vurderede, at hele klimadebatten og veganertrenden ville gå i sig selv igen …

Så, hvad kan vi lære?
Uanset hvordan vi vender og drejer det, bliver alle virksomheder og brands nødt til at forholde sig ekstra meget til det, der sker rundt om dem i disse år – ellers risikerer de at ryge helt ud af markedet. Det at fravælge en strategi og lukke øjnene er en taberstrategi.

Virksomhederne skal som minimum finde ud af, hvad hypertendenserne får af konsekvenser for forretningsmodellen – både de selvvalgte og ufravigelige. Derefter kan man overveje sin brandstrategi. Skal man være en poser, crafter eller magic connector– og hvor starter man? Alle tre strategier har potentiale og risiko i sig.

På bureausiden skal vi overveje vores sprog om brands, og vi bør gå fra at tale om core story eller core conversation til core contribution. For alle brands må bidrage mere – både til samfundet og i den nære kundeoplevelse.

Det betyder, at vi skal langt længere ind i kundernes forretning. Og her er der masser at lave til alle, der arbejder med brands, i de kommende år. Er det ikke fantastisk?

Opgradér til BureaubizPro og bring dig og dine kollegaer i front med vigtig viden om bureaubranchen.

Kom på forkant med vigtig viden om bureau- og marketingbranchen. Skriv til britta@bureaubiz.dk og få et godt tilbud. Du kan også ringe på  71 74 79 91

Med Bureaubiz Pro får du:

  • Bureaurapporten trykt og digitalt
  • BureauNyt
  • PersonNyt
  • Bureaubattle
  • Bureaukalenderen
  • Brancheanalyser
  • Udbudsvagten
  • Fuld adgang til Bureaubiz.dk
  • Årligt gå-hjem-møde
Køb nu

Kommentarer