Skal danske bureauer kunstigt booste omsætningen ved opkøb og fusioner og på den måde gå full-service-vejen? Eller skal de specialisere sig og fokusere på kerneydelser, hvis de vil være med på bureauvognen de næste mange år?
The big way or the small way?
Spørgsmålet lander direkte nede i mavesækken på det enkelte bureau og dets ejere. For det handler i bund og grund om forretningsstrategi. Eller for at skære det helt ind til benet: Om overlevelse. Hvad skal mit firma gøre for at eksistere om fem år?
“Der ér blevet tænkt strategisk og handlet. I de seneste år er der blevet købt, solgt og fusioneret løs i bureaubranchen, så iagttagere har skullet holde tungen lige i munden for at kunne følge med.”
Det sker her og nu
Men hvad gør et bureau i den verden, hvor det enkelte bureau virker som en lille fisk i et stort akvarium. Skal fisken finde sine egne Blue Ocean-territorier, eller skal den ædes op af en de større fisk med større muskler?
Jesper Kunde har tidligere i år udtalt til Bureaubiz, at han ikke forstod, hvorfor bureauer gik specialistvejen i stedet for at udvide butikken.
Der ér blevet tænkt strategisk og handlet. I de seneste år er der blevet købt, solgt og fusioneret løs i bureaubranchen, så iagttagere har skullet holde tungen lige i munden for at kunne følge med.
I 2017 overtog Ogilvy JWT, KMD købte In2media, MEC og Maxus blev til Wavemaker, The North Alliance (NoA) købte Hello Group, Very og Patchwork fandt hinanden i Very Patchwork. Og senest er Havas Creative og Havas Media fusioneret til ét selskab under navnet Havas Danmark. Vi kunne blive ved.
Jagten efter konsolidering eller kompetencer
Henrik Jensen, der er tidligere nordisk chef for Dentsu Aegis og i øjeblikket i gang med en ph.d. om forretningsmodel-innovation i mediebranchen, forklarer, at der i disse år er en tydelig tendens til flere og større opkøb og fusioner i den danske bureauverden. Han har set på i alt 96 handler foretaget de sidste 10 år.
”Formålet er vækst. Der er tale om en helt naturlig strategisk udvikling, som er drevet af en teknologisk udvikling. Ord som martech og adtech var der ikke mange, som kendte for 10 år siden. Alle annoncører er på en digital transformationsrejse. Her er kombinationen af strategisk indsigt, teknisk indsigt og kreativitet en fornuftig strategi,” forklarer han.
Ifølge Henrik Jensen er strategien bag opkøb i Danmark konsolidering eller jagt efter nye kompetencer eller nye markeder. Men i Danmark er det primært konsolidering, der er drivkraften.
”Den hyppigste årsag til at opkøbe eller fusionere er konsolidering – altså, at stå stærkere ved at være sammen. 56 procent af bureauhandlerne i Danmark de seneste 10 år handlet om konsolidering. Den næsthyppigste årsag er kompetenceudvikling, f.eks. ved at der investeres i bureauer med komplementære eller nye kompetencer, i forhold til det som bureauet har i dag,” siger Henrik Jensen.
De opkøbende aktører tror på, at de kan skabe mere vækst for deres enhed. Ligeledes tror de sælgende aktører, at der kan skabes mere vækst for deres bureau ved at sælge. Sådan har det altid været.
”Det har været sådan i de sidste mange årtier. Den britiske multinationale reklame- og PR-gigant WPP står for Wireless & Plastic Products og var et “tomt” børsnoteret selskab, Martin Sorrell overtog i 1980’erne for at konsolidere forskellige bureautyper på tværs af kontinenterne. Alle brancher udvikler sig ved, at aktørerne samles i større enheder samt investerer i nye markeder og kompetencer,” mener Henrik Jensen.
Men alt er ikke som før. Henrik Jensen har kunnet iagttage, at der er opstået en ny trend: I starten af årtiet investerede reklamebureauer i digitale bureauer og de kompetencer, de repræsenterede. I de senere år er trenden vendt, så det er digitale bureauer, som investerer i kreative kompetencer.
“Det begynder ofte med en flot pressemeddelelse og ender nogle gange galt. At fusionere, opkøbe eller sælge et bureau er ikke for begyndere. Mange gange går processen ikke godt. Det ender nogle gange med et dårligt miks. Manglende forventnings-afstemninger, uenigheder om strategi og forskellige kulturer.”
Internationalt handler det mere om kompetencer
Opkøb og konsolideringer er ikke enestående for den danske bureaubranche. Det sker overalt i disse år. Men Henrik Jensen peger på, at på den internationale bane handler det ikke kun om konsolidering, men i høj grad om opkøb af nye og specialiserede kompetencer for derigennem at komme ind på nye markeder.
”I gamle dage var det enten danske bureauer, der købte op i Danmark, eller også var det nogle af de store internationale bureaugrupper som Publicis. I dag er der andre spillere, der er kommet ind, og det sker, fordi de gerne vil have nogle nye kompetencer. Det er konsulenthusene og teknologihusene, som vi kan se, internationalt investerer i bureaubranchen. Fx IBM, Accenture og Deloitte,” siger Henrik Jensen og forklarer videre:
”Når et PR-bureau opkøber et andet PR-bureau i Danmark, så er der tale om konsolidering, og konsolidering står for størstedelen af handlerne. Men det, der sker internationalt lige nu, det er, at det er andre aktører fra andre brancher, der går ind og køber op i bureaubranchen, og når de gør det, så handler det ikke om konsolidering, men om opkøb af nye kompetencer og derigennem adgang til nye markeder.”
Han mener, at vi endnu ikke i Danmark har set de andre spillere komme ind på den danske scene; de står lige ude foran døren og venter på at komme ind.
”Vi ved, det foregår internationalt, så det sker nok inden meget længe her i Danmark,” siger han.
Fusioner og konsolideringer kan gå galt
Det begynder ofte med en flot pressemeddelelse og ender nogle gange galt. At fusionere, opkøbe eller sælge et bureau er ikke for begyndere. Mange gange går processen ikke godt. Det ender nogle gange med et dårligt miks. Manglende forventningsafstemninger, uenigheder om strategi og forskellige kulturer.
“Aktivitetsniveauet omkring køb og salg af bureauer i 2016-2017 var ekstremt højt. Blandt andet på den baggrund forventer Henrik Jensen, at der vil komme flere handler, og der vil komme større handler, end vi har set i gennemsnit de sidste 10 år.”
”Det er ubetinget ikke en let øvelse at købe en virksomhed op og få det til at ende godt. Ligesom det ikke er let at blive købt op og få det til at fungere bagefter. Jeg har selv været med til at opkøbe 10 bureauer fra min tid i Dentsu Aegis, og det er svært. Det kræver noget fra begge parters side,”understreger Henrik Jensen.
Jens Kofoed, der er mangeårig direktør for PR-bureauet Hill+Knowlton og i dag CEO i investeringsvirksomheden First Chair, har været turen igennem. Han lærte på den hårde måde, at der er noget, der rigtig godt, og noget, der ikke går så godt, når man sælger sit bureau til en stor international spiller på markedet.
I 2004 indgik han sammen med sin bror en associeringsaftale med verdens største PR-virksomhed, Hill+Knowlton. De solgte deres PR-bureau ABC Public Relations, og moderselskabet WPP købte efter et år 51 procent af aktierne, hvorefter virksomheden omdøbtes til Hill+Knowlton.
”Vi kunne ikke vokse organisk, og der skulle ske et eller andet, for at vi kunne blive større. Vi lavede ca. tre millioner i overskud hvert år ud af en omsætning på en ca. 14-15 millioner kroner. Vi kom ikke ud af stedet, og uanset hvad vi gjorde, så kunne vi ikke bevæge os fra det punkt, hvor vi allerede var. Vi så i Hill+Knowlton, at vi kunne få gang i en udvikling både professionelt, men også med hensyn til at blive større og stærkere,” fortæller Jens Kofoed.
Og meget gik godt. Det nye danske Hill+Knowlton-kontor fik gode opgaver, som de ikke ville have fået, hvis de var forblevet små og lokale. Salget af ABC Public Relations var en succes dengang, Hill+Knowlton var et godt navn. Nu fik det danske kontor lige pludselig uopfordrede ansøgninger fra meget kvalificerede mennesker, og en række spændende internationale kunder tjekkede ind, hvilket de ifølge Jens Kofoed ikke ville have oplevet, hvis de ikke havde solgt fra.
”Men så var der hele afrapporteringsdelen, som var noget møg. Hill+Knowlton arbejdede efter: Tillid er godt, men kontrol er bedre. Deres HR var elendig. Vi var nogle af de første, der havde en whistleblower-ordning i Danmark. Der var meget mistænksomhed fra London, selvom vi var dygtige til at tjene penge, så ville de gerne fortælle os, hvordan vores forretning skulle drives. Vi blev dikteret forhold omkring økonomi, ansættelser og lønforhold, og det blev meget udtalt, da finanskrisen kom. Så der var plusser og minusser,” siger Jens Kofoed, der i dag bruger disse erfaringer i de virksomheder, First Chair køber op.
Hvad vil der ske de næste par år?
Hvad er fremtiden for et dansk bureau? Skal de kigge ind i krystalkuglen og overveje konsolideringer, eller er det fint nok at være et lille lokalt bureau, der har specialiseret sig?
Aktivitetsniveauet omkring køb og salg af bureauer i 2016-2017 var ekstremt højt. Blandt andet på den baggrund forventer Henrik Jensen, at der vil komme flere handler, og der vil komme større handler, end vi har set i gennemsnit de sidste 10 år.
”Jeg har svært ved at se det anderledes. Og det er simpelthen fordi, at der er flere, der gerne vil købe, og de kommer fra andre brancher. Hver 14. dag kommer storken med et nyt dansk bureau. Alle bureauer enten lukker eller bliver solgt. Derfor skal alle danskejede bureauer forholde sig til deres exitstrategi. Alle bureauer skal være mere specialister for at få succes. Få køber generalister,” siger Henrik Jensen.
Meget tyder på, at der står nogle store internationale aktører fra andre brancher, hvilke er på vej ind i den danske bureauverden i de kommende år. Jens Kofoed synes, at det er en spændende udvikling, selvom der kan opstå udfordringer.
”De store business consulting-konsulenthuse er ofte meget vertikalt styret, og her kan det gå galt. Så der skal have været så meget interessekonvergens som muligt mellem de forskellige bureauer og ledelsen og samtidig have været gensidig respekt,” siger Jens Kofoed og fortsætter:
“Bureauverdenen kan lære meget af business consulting-husene, men det omvendte gør sig også gældende. Hvis de forstår det, så tror jeg, at det kan blive et godt samarbejde, men hvis de kommer med den holdning, at nu skal vi nok fortælle jer, hvordan I skal gøre, så går det galt.”
